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El #éxito está en el cambio. #empresa #Liderazgo

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Tal vez la palabra éxito como constructo esté muy amortizada, no lo creo, aunque goza de tantos defensores como detractores a la hora de exprimirla para asociarla a otro concepto que lo genere.

Desde mi perspectiva, el éxito radica en el cambio, es el concepto que fabrica el éxito, y desde el punto de vista empresarial, el éxito, no me cabe duda, se ubica directamente en la capacidad de cambio y de adaptación, de las personas, y por ende, de las Organizaciones.

 

No es fácil digerir que el cambio alimenta el rendimiento, la productividad y ejecuta la eficiencia, y no es fácil porque no todas las personas ni todas las empresas desean cambiar. Básicamente, y a grandes rasgos, dentro de una empresa que apuesta por un cambio, encontraremos un porcentaje de un 15% de personas que lo alimentan, apuestan por él y se involucran directamente, otro 15% que sabemos no estará de acuerdo, por tanto nos queda un 70% de personas que es primer núcleo objeto de trabajo. Si el liderazgo sabe y procura obtener un clima que favorezca el entusiasmo por cambiar, por desarrollarse, por ampliar conocimientos, estrategias, objetivos, etc… tendrá a un 85% de la Organización alineada con el cambio. Es con posterioridad cuando intentaremos trabajar con ese 15% de personas que no creen “por sistema” en los cambios. En ocasiones el tiempo nos hace ver que la poda es necesaria, pero también ese mismo tiempo nos hace ver que por triste que pueda parecer, la tala también resulta esencial para poder avanzar.

¿De verdad nos creemos que las cosas pueden cambiar siguiendo haciendo lo mismo de siempre?. Una empresa con menores beneficios que en años anteriores, con un diagnóstico claro y definido que proyecte el por qué, y que apueste por un cambio para variar el rumbo y volver a planear, es la que bajo mi perspectiva, desde el salto al vacío y el vértigo que siempre supone esta opción, la que generará éxito, cosechará éxito y probablemente, mantendrá su estructura y seguirá siendo sostenible al medio y largo plazo. El éxito a estos niveles organizacionales es el éxito de las personas que han apostado de una u otra forma por la adaptación y el cambio, y por tanto, es su propio éxito personal, compartido, pero interiorizado como individual.2 exito

 

¿Alimentas tú el cambio? ¿Te atreves a proponerlo? ¿Te opones? ¿En qué grupo porcentual te ubicas?

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BÚSQUEDA DEL #TALENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. #RRHH #Empresa #Liderazgo

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Hoy día el talento de las personas es condición básica y prioritaria para la contratación. No paro de leer artículos y entradas sobre lo importante del talento, su captación en el reclutamiento y en la posterior selección, etc… Y siendo que todo este tema es terriblemente importante, creo que es muy necesario no sólo captar talento externo para cualificar y posicionar nuestras organizaciones, sino también hacer emerger el talento que las personas que conforman la Organización tienen ya de por sí, pero que por una u otra circunstancia, no ha aflorado o no hemos sabido hacerlo aflorar o ver.

No se trata de frenar el impulso de contratación de talento, y por tanto, la generación de empleo, se trata de pensar estratégicamente cómo nuestra Organización tiene talento en sus personas y cómo podemos hacerlo emerger. El desarrollo organizacional de cualquier empresa debe contemplar sí o sí esta cuestión, cualquier mapa del conocimiento se basa precisamente en esta situación. La estructura organizativa que pretendemos mantener o ampliar requiere que las personas ocupen puestos o roles que hagan emerger su talento en beneficio de sus propios intereses individuales y la estrategia de la Organización. Es importantante ver cómo podemos conseguir resultados extraordinarios con personas que considerábamos ordinarias. Decía, creo recordar que Tom Peters, que no se trata de generar siempre nuevas perspectivas excelentes, sino de hacer cosas normales excelentemente bien.

Seguimos manteniendo personas en puestos excesivamente rígidos, lo cual es un flaco favor al desarrollo de todo el potencial de las mismas, y quedando una sensación real de falta de recursos humanos para determinadas pautas organizacionales (en esto la Administración Pública es única). Una estructuración estratégica que apueste por las personas como pieza clave dentro de la Organización debe mirar con serenidad hacia dentro y contemplar con perspectiva si tiene o no realmente personas con suficiente talento para abordar pilotajes de las nuevas perspectivas por las que se apueste. El liderazgo organziacional debe “saber ver” esta cuestión.

El paso sencillo, en digamos, reclutamiento y selección de personal por ejemplo, está en externalizar los servicios bajo una consultoría, asesoría, … cuando en realidad puede haber personas en nuestra Organización, que bajo el paradigma de la rotación o incluso la promoción, podrían ocupar dicho puesto con un desempeño y un rendimiento superior al de la empresa externa, ya que conocen “la casa” por dentro y saben sus necesidades, su estrategia, y su identidad corporativa. Personas que, ocupando lugares oscuros, nunca podríamos imaginar que alcanzasen cotas de desempeño tan elevadas.

Planes de formación “sensibles” (Sí, Sen-si-bles) a las personas, flexibles, gestión por competencias participada, orientación estratégica hacia el criterio personas y muchas más cuestiones son elementales para conseguir resultados a este nivel.

Mi apuesta personal siempre va por las personas que a día de hoy conforman la Organización, personas que en el escalafón jerárquico y funcional están situadas en la base de la pirámide, curiosamente, es ésta la base operativa y la que hace que las organizaciones avancen y se desarrollen. Evidentemente el talento no puede emerger si no lo utilizamos, si no le damos valor real, si no lo situamos en posición de ataque. Puede ocurrir, precisamente por la falta de avance en el conocimiento de las personas de la organización, que busquemos talento fuera, y el que hay dentro se convierta en fuga, lo cual sería algo terriblemente problemático.

Hay personas fuera de las organizaciones con una valía y un talento extraordinario, pero también las hay dentro, no lo olvidemos.

Atención al talento femenino y al liderazgo femenino. Es inmenso.

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Departamentalización de las Organizaciones. ¿Manejamos el coste, vale la pena? #RRHH #empresa

Por supuesto que sí, no sólo vale la pena, sino que la supervivencia de una Organización de dos, diez, o quinientas personas así lo requiere.

La división, evidentemente, es necesaria para la coordinación efectiva y para la búsqueda de resultados. ¿A qué se dedica cada departamento?. ¿Cómo lo hace y a quién van dirigidos sus esfuerzos y sus resultados?. Hoy día sabemos desde hace décadas que este proceso de división es fundamental para coordinar los esfuerzos y evitar el “todo para todos”, quedando espacios operativos vacíos y otros duplicados.2

Sabemos la facturación que una empresa debe tener para hacer sostenible, en primera medida la plantilla de personas, las infraestructuras, los recursos…, y en segunda medida una creciente rentabilidad económica, fruto del posicionamiento y avance en el mercado donde se sitúe. Pero la duda que me asalta, y que pocas Organizaciones realmente la tienen puesta en valor, es si esos departamentos están cuantificados en términos económicos con respecto a lo que producen para los propios clientes internos, no sólo en su base operativa cara a los resultados económicos globales perseguidos por la Organización.

Por ejemplo, si el departamento de compras facturase a sus clientes internos, es decir, a los otros departamentos y divisiones de la empresa, ¿estarían de acuerdo estos clientes en que sus servicios valen lo que cuestan?. No pretendo aquí estructurar una plantilla en base a resultados económicos que acabe por germinar un principio de salida de profesionales que no aportan valor económico real, pero sí es cierto que sin estos datos, a veces nos podemos perder y no ver la realidad del freno o avance que cada departamento tiene con carácter interno para la Organización.

 

¿Cuánto cuesta cada departamento en relación a lo que produce en términos generales para la Organización?, y cuánto cuesta cada departamento en relación a su operatividad en términos económicos para el resto de departamentos. Estas sinergias no vienen medidas en todas las Organizaciones. Hay tendencia a no valorar el rendimiento económico interno a nivel interdepartamental. Sin esto, a veces producimos y mantenemos organizaciones estáticas estructuradas en los años de la misma forma, cuando en realidad, tal vez, estos datos pudieran aportarnos más luz para la rotación y el ciclo de vida profesional de las personas que conforman la empresa. En un entorno social y empresarial cada vez más cambiante, donde la adaptabilidad organizacional es una necesidad imperiosa, generar nuevos valores económicos que sitúen a los equipos y los departamentos en su justa posición, se me antoja bastante importante.

El impacto en las personas podría ser de gran valor, tanto en términos de objetivos, como en desarrollo personal, por tanto en cuanto podemos rotar bajo acuerdos participados y realistas, de un departamento a otro en base a la operatividad real, efectiva, en base a la necesidad de más personas en un departamento que en otro.

Y por último, crucial aplicar esta cuestión sin perder de vista nunca el cliente final, su alineación entre resultados económicos cruzados internos y resultados finales de carácter global debe quedar asegurada para el sostenimiento de la Organización y de sus personas.

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La #emoción, una guía para liderar: Rosa García #Liderazgo #RRHH

Me encantó este video de Rosa García sobre liderazgo y management. Sus momentos “ajá”.

Creo que todos nosotros/as, a lo largo de nuestra trayectoría profesional hemos tenido algún momento o algunos momentos ajás del tipo que describe Rosa en su ponencia.

Quiero compartirlo con vosotros/as, porque tengo mucha identificación con ella, no tanto en sus ejemplos obviamente, pero sí en hechos que me han marcado.

Y a vosotros/as ¿os han marcado algunas circunstancias o hechos que han dado vuelcos profesionales y personales?

Os dejo con él en el siguiente link (vídeo):

Rosa María García

https://www.youtube.com/watch?v=4modSNImxhQ

@rosagarciatwitt

APROSUB APUESTA POR “LA CULTURA DE LA MEDIACIÓN”

Victoria e. ruano garcia

 

 

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FIRMA DE CONVENIO DE COLABORACIÓN DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MEDIACIÓN PARA LA ENTIDAD

APROSUB entidad que trabaja en favor de las personas con discapacidad intelectual en Córdoba firma, hoy 15 de abril, un Convenio de colaboración de prestación de Servicios de Mediación con VR.

Estos servicios están dirigidos  a familias, socios, trabajadores y personas con discapacidad de la entidad, ofreciéndoles  un profesional ajeno a la entidad experto en gestión de conflictos, familias y  personas con discapacidad.

Este convenio contempla condiciones económicas especiales para todas las personas a las que va dirigido.

Por otra parte contempla la colaboración en acciones formativas para los profesionales de la Organización como base de la cultura del diálogo y el acuerdo.

 

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DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS DESDE EL PARADIGMA PARTICIPATIVO #RRHH #Liderazgo

Distribucion-del-trabajo-por-objetivos-300x236Es bueno aprender a confiar en las personas, aunque esto suponga en ocasiones algún disgusto personal o profesional, pero básicamente aprender a confiar en las personas supone, desde mi punto de vista, gestionar la incertidumbre. Si la sabemos gestionar, aprenderemos a confiar en las personas que nos rodean. Lo considero clave en materia de liderazgo y de dirección de personas.

Muchas veces confundimos la dirección y gestión de personas con el liderazgo, en esa estrecha línea que puede separar las disciplinas y en esa misma estrecha línea que a su vez las une.

Podemos, en ocasiones, ejercer una dirección orientada a resultados con cierto matiz de liderazgo transformacional. Está claro que el liderazgo paternalista o incluso el autocrático no serviría para estos fines, ya que por exceso o por defecto (o sobreprotección) podríamos no conseguir los resultados esperados, lo cual equivaldría a que las personas que colaboran con nosotros/as no alcancen sus metas y sus objetivos personales, y cuanto menos, alinearlos con la propia estrategia organizativa.

 

Es la dirección por objetivos (DpO) la que sustituye al management de control férreo. Y, aunque a día de hoy parece una herramienta obsoleta y fuera de toda regla abierta y participada, (el propio Peter Drucker ya la critica) creo, desde mi opinión, que según qué enfoques, pueden obtenerse enormes resultados personales

 Comenzaríamos, y no es mala fórmula, por generar una lista de responsabilidades.coordinacion-direccion-por-objetivos

Cada colaborador/a escribirá las responsabilidades de su posición tal como él o ella las ve (participación activa e individual), y cada una de ellas la identifica con un área específica de la que se esperan resultados del trabajo encomendado al equipo al que pertenece. Al lado de cada responsabilidad cada persona anotará cómo cree que se puede medir esa responsabilidad, cómo es evaluable desde su perspectiva. Es bueno insistir y desplegar que los indicadores de medida que planteen las personas para las responsabilidades, deben ser específicos y deben responder de la mejor forma posible a la eficacia y eficiencia en que la responsabilidad ha sido realizada en el paso previo.

 

Siguiendo con el procedimiento, cada colaborador/a indica qué dificultad puede, bajo su percepción y opinión, impedirle alcanzar resultados óptimos. Este análisis viene resultando muy útil para la dirección ya que hay posibilidades de eliminar los obstáculos que mermen el ánimo del equipo y su motivación

Generadas las listas de responsabilidades, pasamos a generar los acuerdos.

Obviamente el primer acuerdo es revisar la lista de responsabilidades de cada colaborador/a con él o ella y acordar que lo expuesto en la lista será el objetivo de nuestra labor. Siempre nuestra, no suya exclusivamente. El “nosotros/as” tiene más poder que el “tú”.

Cada persona sabrá qué tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer. Esto, que puede parecer trivial o sencillo, es básico, lo considero capital, ya que para llegar a ello es necesario que tanto los colaboradores como la dirección se esfuercen en clarificar sus respectivos pensamientos con el fin de llegar a un acuerdo sobre las responsabilidades, expresadas en un lenguaje común y entendido por ambas partes.

“Al final sólo se consigue lo que se puede medir, o lo que es lo mismo, si no se puede medir, no se puede mejorar” (Norton y Kaplan)

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Es a partir de este momento cuando entran en liza los objetivos individuales. Vamos a por ellos.

Cada colaborador/a presenta una lista de objetivos personales que estén en consonancia con las responsabilidades que se ha marcado y que han acordado conjuntamente con la dirección. Estos objetivos individuales deben trazarse de abajo hacia arriba, es decir, emanar de las personas y no de la alta dirección. La clásica inversión de la pirámide. Se trata de invitar a la reflexión concienzuda de los objetivos personales a cada colaborador, ya que esos objetivos que se marquen, podrían ser modificados en el tiempo (bajo nuevos acuerdos), en aras de obtener objetivos comunes para todo el equipo.

La persecución de los objetivos personales es una cuestión prioritaria, es la que acaba creando cohesión, compromiso y cooperación activa, para ello la comunicación funcional cruzada de Peters (Tom) es esencial. Trabajar en base a tus propias responsabilidades y tus propios objetivos es una alegría, es motivo de orgullo y crea pertenencia activa.

Los objetivos personales deberían estar en todo lo alto de la sistemática de procesos de  una Organización, es clave, son claves, y la estrategia depende de ellos.

¿Y tú, tienes tú marcados unos objetivos personales, alineados con tus responsabilidades y acordados con la dirección?. ¿No?, ¿a qué esperas para aportar este proceso a la dirección para que apueste por él?. Crea, insiste, genera.

¿SOMOS EFICACES, SOMOS EFICIENTES? SOMOS EFECTIVOS #rrhh #Liderazgo

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En modelo teórico, la eficacia es un constructo multiconceptual que, aplicado a las Organizaciones, viene a reflejar el grado en el que éstas alcanzan sus objetivos. Su grado de ambigüedad radica en la versatilidad de los elementos que la componen: objetivos, indicadores, estándares, temporalización, etc…

Viene dada por el modo y la manera en que se contribuye al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Partiendo de una entrada, (esto se ve mejor en gestión por procesos bajo los input), la sistemática procedimental y el accionado convierten el objetivo inicial en una salida, que puede o debe ser medible en términos de eficacia en base a los resultados esperados.

Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para lograr los objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.

Un modelo interesante y que a mi me permite aclararme mejor en este sentido, o al menos que transparenta un poco más el concepto de eficacia, es la regla 20/80 bajo la cual el 20% de las actividades productivas (operativas) deben generar el 80% de los resultados. Esto mediría la actividad productiva en términos eficaces según el porcentaje de salida esperado (output en procesos)

Respecto de la eficiencia, bien entendida, puede ser la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Atiende a la medida del comportamiento interno de la Organización en términos de recursos consumidos y procesos utilizados para obtener el output deseado.

Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas. Esto es aplicable a la comunicación, eficaz y eficiente, es aplicable al liderazgo, eficaz y eficiente, inclluso a los cambios organizacionales.

La efectividad, alojada en un inicio en la eficacia, se encuentra en el equilibrio entre la producción de los resultados deseados y la capacidad de producción. Quiere decir que camina entre la medida equilibrada de eficacia y eficiencia.

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De forma más resumida creo que podemos definir la eficiencia como la manera en que podemos generar productividad con los menores recursos posibles y menos costosos, dejando la eficacia para valorar si se han conseguido los objetivos pretendidos. La eficacia la valoramos en la capacidad de llevar a cabo decisiones correctas alineadas con los objetivos perseguidos, mientras que la eficiencia radicaría en la habilidad, en las técnicas que hemos utilizado para conseguirlo.

En realidad, desde mi perspectiva, no podemos afirmar que una sea más valiosa que la otra, ya que dependerá de las variables que fluctúen en un momento concreto y en un objetivo determinado.

Lo peor que le puede ocurrir en una Organización es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia, ya que hoy eso no es ni siquiera una opción. Esto genera una actitud pasiva. Su sostenibilidad comenzaría a estar en entredicho. Habría muy pocas formas de competir.

Tampoco es lógico pensar que se puede desenvolver normalmente la organización donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora. No se puede imaginar lo que puede suceder en una Organización con un alto grado de eficacia y muy baja eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio). Aquí la relevancia ética jugaría un papel crucial, así como la propia responsabilidad social y los valores como institución, más su impacto en el entorno.

Una Organización se considerará satisfecha de haber cumplido su función y deberá ser reconocido su éxito, cuando alcance el justo equilibrio entre eficacia y eficiencia en su gestión. Y es ahí donde Stephen Covey nos dice que radica la efectividad.

¿EVALUAMOS RESULTADOS O #DESEMPEÑO? #RRHH #Empresa

Los resultados son los efectos en términos de productividad que genera el trabajo de un profesional. El desempeño es la forma personal que tiene de hacerlo, y puede venir marcado por políticas estrictas (en ocasiones así lo requiere la tarea) o por “maneras de hacer” de cada persona. El desempeño nos muestra el comportamiento de las personas.

Esta evaluación es un método que nos permite detectar problemas en la supervisión del personal, y en la interpretación del empleado en el puesto. La evaluación de desempeño servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde a las necesidades de la empresa.

En cualquier caso la evaluación por resultados o por desempeño viene marcada en ocasiones por diferentes criterios que es bueno valorar antes de decantarse por una evaluación, otra, o conjunta. En mi experiencia, varios profesionales de un mismo departamento o servicio con objetivos similares responden con resultados casi similares, sin embargo hay algo que no cuadra a primera vista.

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Es su desempeño. Porque su desempeño varía, y en ocasiones es bueno acordar evaluaciones de desempeño con alguno/a de ellos/as, sobre todo, porque estratégicamente es bueno valorar por qué esa forma de hacer su trabajo arroja mejores resultados o resultados distintos, partiendo de objetivos similares y dentro de un mismo departamento. Las conclusiones de varias formas de proceder en la evaluación que se han llevado a cabo datan que la forma conjunta de evaluación, sumando resultados más desempeño, es un modelo mix más interesante y cuyos resultados en términos de evaluación satisfacen más a la propia Organización, a sus directivos, y a los propios profesionales, que ven en el desempeño un arma de desarrollo profesional y personal interesantísima.

En cualquier caso, partiendo del axioma inicial propuesto sobre resultados o desempeño, parece indicado apostar por una evaluación de resultados cuando lo que pretendemos es valorar métodos, gestión concreta, aplicación de herramientas puestas al alcance, etc… y apostar por una evaluación del desempeño cuando lo que pretendemos medir es el clima personal que el profesional muestra en su proceder, su propio desarrollo profesional y su crecimiento y enriquecimiento personal, así como valorar cómo ese crecimiento personal y profesional se proyecta hacia los demás, en una evaluación grupal que arroje resultados que, comparativamente, puedan desgranar modelos de actuación aplicables que generen innovación. De este modelo evaluativo se desprende, si queremos cerrar el círculo, el feedback con cada persona, no olvidemos que estamos evaluando su comportamiento, su nivel conductual respecto del trabajo que realiza y de sus resultados. La escucha, y el espejo que puede proporcionarnos sobre su propia conducta la persona es esencial para una consideración justa y equilibrada de las atribuciones que hagamos sobre su desempeño.

 

¿Cómo obtenemos mejor desempeño?. He ahí la cuestión que muchas Organizaciones “supuestamente planas” (vender humo es sencillo) se plantean. Tal vez el inicio de partida es la apuesta decidida por la formación, el cuidado y la retención de las personas, considerar a las personas como el eje central del nuevo entorno. Si el desempeño correlaciona en muchas ocasiones con niveles de automotivación altos, quiere decir que entonces la apuesta de la Organización debe dar ese necesario giro hacia el clima que genere “y modere” la automotivación. Una persona con ganas, que disfruta, que no le es un suplicio trabajar, aspirará y generará mejores niveles de desempeño que otra que no tiene el ambiente adecuado en su puesto de trabajo. El desempeño elevado genera sinergia entre todas las personas, bien entendido y con ausencia de competitividad insana o desleal, genera actuaciones de agrado entre las personas, que convierten su servicio, 3departamento o unidad, en una mina de desempeño al servicio de los intereses de la Organización.

 

El rol del liderazgo resulta vital en este apartado.

 

#LIDERAZGO EFICAZ. ITINERANCIA. CLAVES INTERNAS

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Resulta curioso, pero los gurús del Liderazgo teórico coinciden en un concepto que puede resumirse en la tecnología del liderazgo. Desde Peter Drucker, John Maxwell incluso Tom Peters o más recientemente John Withmore, nos hablan de un liderazgo orientado a las personas, basado en la teoría de Peters de la Gestión Itinerante orientada a la excelencia.

Hace unos años escuchamos a un importante CEO de una empresa biosanitaria lanzar la siguiente pregunta en un seminario sobre liderazgo: ¿Cuál es el enemigo número UNO para el liderazgo?. Las respuestas se sucedían: “ejecutivos que hacen política en exceso”, “sistemas no horizontales”, “falta de cultura organizativa”, “falta de confianza”… Nada de esto. Es el escritorio. Nuestro escritorio. Permanecer detrás del escritorio hace que poco a poco perdamos el contacto. Así de simple y así de complejo. Tal vez no tengamos claro qué diferencia la dirección de personas del liderazgo, no sé, es probable que haya caminos cruzados en ambas disciplinas y que los estudios aún no hayan aterrizado más allá de departamentalizar las direcciones de recursos humanos y los CEO’s de las Organizaciones, pero lo cierto es que el escritorio, el ordenador, la BlackBerry, el Smartphone, iPhone, etc…, usados con ahínco y exceso,  hacen un daño tremendo a la figura del liderazgo.3

La necesidad de mantener un contacto cercano, cotidiano y natural con los colaboradores, con los clientes y con el resto de grupos de interés resulta esencial. Es más, apostaría a que es la base de la que no debemos bajarnos en materia de liderazgo. La información de primera mano, sin adulterar, la visión en el “frente de batalla” allí donde se fragua la Misión de nuestra Organización es la clave. Estar con contacto. Simplemente eso. Estar en contacto permanente. Se debe notar cercanía, pero notarse porque realmente la hay, no porque sea una tarea pesada a la que también dedicarle tiempo. La cercanía real, el contacto fluido es percibido con agrado, porque la cercanía como tarea acaba siendo percibida por los demás como obligación y como algo carente de sentido.

Acostumbrados a estar metidos en el cubículo, lleno de gestión y administración de todo tipo, la tarea no es sencilla, pero con ganas (sobre todo con ganas), con una buena gestión del tiempo (herramientas como GTD pueden ayudar), todo puede fluir, y convertir la gestión itinerante en parte de la tarea del liderazgo, de lo contrario acabaremos, sino lo estamos ya, en ejercer un liderazgo con aquellas personas que se nos acercan y que tenemos más “a mano”, algo muy triste, porque nos perdemos la valía de los/as que no se acercan porque no pueden o no quieren, y ellos/as también se pierden nuestro buen hacer. El carácter circular de esta vertiente es vital para tomar plano de conciencia.

Hay veces que hay que tomarse unas vacaciones del trabajo en el trabajo. Dedicar un día al mes, a la semana, cuando sea, a pasear por los rincones más lejanos de la Organización, a conversar con quien te encuentres, despacio, sin prisas, y descansar aprendiendo y recibiendo información, de la propia Organización, de esas personas que hay en tu alrededor, de su trabajo, de su vida, de sus inquietudes. Al final, las organizaciones las conformamos personas, y las relaciones interpersonales son las que perduran.

No vale adoptar posturas del tipo: “buff, cómo estará mi mesa cuando llegue“. Esté como esté, llena de papeles y de gestiones pendientes, siempre serán supeditadas a las necesidades insatisfechas de tus compañeros/as, a las relaciones personales. La energía vital que te transmiten las personas va a hacer que afrontes esa montaña de papeles y gestiones con mayor ilusión que si no recibes ese empuje.

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Gestión itinerante, concepto esencial. Increíble Tom Peters!!!

EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL. ADAPTACIÓN. PERSONAS

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Con la entrada de este siglo XXI, las Organizaciones han tenido que cambiar su forma de proceder y comportarse, y adaptarse a cambios profundos en el entorno (interno y externo), siempre en constante adaptación. Asumimos ya como un hecho irrefutable que hemos aterrizado para quedarnos en una era de la tecnología y de la información-comunicación de carácter globalizador. El conocimiento, el talento y la competitividad son constructos asociados a la nueva era. Estos constructos son adyacentes a las personas. La clave está en las personas. En la gestión de las personas y en sus relaciones de equipo, de grupo e interpersonales. Su capacidad de establecer alianzas, con habilidades sociales necesarias para ello, y su capacidad de alcanzar conocimiento de las nuevas tecnologías que dejarán atrás definitivamente una etapa más centrada en la administración de carácter más rígido o estático. La apuesta humanista cobra vital importancia.

 

Los gerentes-ejecutivos o la alta dirección de esta nueva era tienen casi la obligación de anticiparse a los cambios que la tecnología va introduciendo, por ello ya no es tan necesario saber qué hacemos, sino qué vamos a hacer, elemento de pensamiento estratégico clave en la Organización.

En una era donde la competitividad, la calidad y la mejora continua son referentes inevitables, la tecnología brinda oportunidades que no debemos dejar pasar, y es en relación a la situación del mercado en base a la cual nos diferenciaremos o no, según la utilización y el conocimiento y anticipación que de la tecnología podamos hacer.

Desde la perspectiva del mercado actual, los líderes con mando directivo debemos poseer capacidad de creatividad casi inmediata para innovar constantemente, marcando así diferencias con nuestros competidores.

En este punto, la reflexión personal me invita a citar el concepto de Responsabilidad Social Empresarial como elemento también a tener en cuenta. La competencia desleal, el conseguir el fin a base de medios poco lícitos, o que lesionen los derechos y oportunidades de los demás no es lo más ajustado. Hoy, donde todo prima para conseguir los fines, es cuando más importante es la apuesta por un concepto humanista y sacrificador, de visión compartida en nuestro sector, o en el sector donde se ubique nuestra productividad, de cooperativismo en búsqueda de fines comunes que satisfagan a todas las Organizaciones y por ende a los clientes. Para ello el conocimiento del entorno se antoja vital y transcendental, el sentido de pertenencia visible a un entorno y el sentido de identidad colectiva suponen un avance básico sobre el que soportar parte de la sostenibilidad y creencia cultural.

La capacidad de convertir amenazas en mejoras y de ser agentes facilitadores del cambio posiciona al liderazgo en una situación de realidad y futuro. ¿Hacía dónde vamos, qué camino escogemos?.2

Al final, son las personas las que hacen o no que la adaptación al nuevo siglo sea una realidad. Yo confío plenamente en las personas, confío plenamente en las personas que colaboran conmigo, porque me demuestran día a día que tienen un carácter humano y creativo inmenso.

La clave está en las personas, como dice Victoria Ruano en su blog, y que desde aquí vinculo.

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Victoria e. ruano garcia

PALABRAS CLAVE: gestión, calidad, conflictos, comunicación, mediación, equipo, personas, organizaciones, cambio, evidencias, planificar, evaluación, revisar, resultados.