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Cambio Organizacional según Robert Marshak. #liderazgo #empresa

12/07/2013

 

Hace unos años (varios ya) me compré el libro de este autor después de leerle varios artículos, y ayer noche, tras revisar varios blogs sobre cambio organizacional me apeteció recordar el libro y resumir lo que a mi entender nos dice Marshak sobre el cambio organizacional en las empresas para poder compartirlo con vosotros/as.

 

Marshak es profesor de Management y cambio organizacional en la Universidad de Washington D.C.. No niego que me gustaría ser su alumno durante un tiempo, porque el concepto que introdujo y que ahora os contaré, fue muy interesante desde el punto de vista pragmático. Y es que precisamente las teorías que rondan acerca de los cambios organizacionales son, eso teorías, y muy pocas se aventuran a plasmar la práctica como lo hace Marshak.

 

La mayoría de agentes del cambio se basan principalmente en enfoques racionales para fomentar el cambio en las empresas, de hecho, casi todas las iniciativas de cambio, normalmente, implican significativas dinámicas y procesos no racionales. Sin embargo, solemos encontrar que en la mayoría de ocasiones los agentes del cambio siguen insistiendo en operar como si un cambio organizacional fuese un proceso completamente racional.

Es precisamente este enfoque racional el que hace en ocasiones fracasar el cambio deseado, ya que muchos líderes no son capaces de ver las dimensiones no racionales.

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Más o menos partiendo de lo que acabo de describir, Marshak plantea una serie de dimensiones manifiestas y ocultas que deben ser tenidas en cuenta en cualquier modelo de cambio empresarial.

  1. Razones: lógica racional y analítica
  2. Política: intereses individuales y de grupo
  3. Inspiraciones: aspiraciones visionarias basadas en valores
  4. Emociones: sentimientos afectivos y reactivos
  5. Mentalidad: creencias y supuestos que sirven de guía
  6. Psicodinámica: defensas inconscientes basadas en la ansiedad

 

La fuerza del corazón por encima de la cabeza. La mayoría de esfuerzos por cambiar se basan en análisis-pensar-cambiar, y tienden a fracasar en ocasiones. En contraposición Marshak expone su método ver-sentir-cambiar. Las personas reciben ayuda para ver una situación que necesita ser atendida y es esa situación o esa visión la que genera unas emociones que evocan una respuesta visceral, con lo cual la reacción cargada de emoción frente a la visión o situación planteada conduce a comportamientos y acciones cambiadas. Se defiende mucho más la inspiración y la emoción que la razón y la lógica (sin desatenderla, obviamente)

Muchas personas reaccionan inicialmente con sentimientos de rabia, enfado o miedo ante el anuncio de un posible cambio, lo cual es razonable ya que es predecible. En cualquier caso, los líderes actúan a menudo como si se pudiese anunciar un cambio y entrar directamente con sus colaboradores/as a discutir de forma razonada sobre la forma de implementarlo. En este tipo de situaciones, cuando se observa o detecta rabia, negación, etc… se tiende a valorar a las personas como irracionales, viscerales  y resistentes al cambio. Pienso que sería mejor observar y analizar por qué están teniendo una reacción humana completamente normal que necesita ser reconocida y atendida de alguna manera.

 

Sin un cambio de mentalidad, las personas seguirán viendo las situaciones y las visiones de la misma manera, y desarrollarán, desarrollaremos, las mismas respuestas independientemente de lo mucho que racionalmente podamos desplegar y explicar. ¿Tenemos líderes con la suficiente inteligencia emocional y habilidades que puedan hacer frente, al menos a un nivel determinado, a las defensas inconscientes básicas que puedan encontrarse?

La parte que más me interesa de lo que propone Marshak la reduzco a los procesos ocultos, aquellos que permanecen fuera de la mesa, los temas, pensamientos y comportamientos que no se pueden poner sobre la mesa para discutirlos abiertamente, pero que existen y frecuentemente se expresan de forma encubierta. Estos procesos ocultos se deben valorar desde el prisma focal que ensancha más allá de la razón, y debemos atender las mentalidades de las personas, las cosas que están debajo de la mesa, como las emociones negativas, y, las cosas que están por expresar y que están encima de las nubes como por ejemplo las aspiraciones, así como también las cosas que están reprimidas como temores y ansiedades.

Para todo ello Marshak nos da una fórmula para ejecutar un diagnóstico de todos esos procesos ocultos

Pista de proceso oculto = F [(P)(C) . (E/O)]

Para ello usa el siguiente proceso:

–          Patrones: secuencia, relaciones, configuración, repetición, teorías, formas, etc…

–          Contexto. Propósito, participantes, jerarquía social, lugar, fase, procedimientos, pasado, parte del sistema, posibilidades, etc…

–          Énfasis: qué se destaca, persigue, proclama, señala en profundidad, en voz alta, proactivo, etc…

–          Omisiones: qué se deja de lado, se evita, se trata a la ligera, se niega, se ignora, porque es blando (esto último lo tomo de Tom Peters), está debajo, etc…

No es misión de esta entrada explicar el cálculo algebraico que utiliza el autor para realmente diagnosticar un proceso oculto, eso ocuparía varias páginas y sería un plagio que haría más mal que bien al propio Marshak, aunque sí que me quedo con un pensamiento que me ronda mucho en este tipo de cuestiones de cambio, y es que a veces, lo que falta, revela o dice mucho más que lo que está presente.

 

Os animo a que, si os gusta el tema, os hagáis con el libro que publicó Robert Marshak para poder aplicar la fórmula y extenderos mucho más que lo que aquí en resumen he pretendido mostrar.

2 comentarios
  1. Gracias a una compañera de Facebook, acabo de descubrir tu blog y este post about Robert Marshak que me parece realmente inspirador y certero despecto al cambio intencional en las organizaciones productivas. Buscaré y compraré el libro. Mil gracias.

    • Hola Azucena, no creo que te arrepientas de utilizar las fórmulas que nos brinda Marshak.

      Un saludo y gracias por comentar.

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