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DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS DESDE EL PARADIGMA PARTICIPATIVO #RRHH #Liderazgo

18/04/2013

Distribucion-del-trabajo-por-objetivos-300x236Es bueno aprender a confiar en las personas, aunque esto suponga en ocasiones algún disgusto personal o profesional, pero básicamente aprender a confiar en las personas supone, desde mi punto de vista, gestionar la incertidumbre. Si la sabemos gestionar, aprenderemos a confiar en las personas que nos rodean. Lo considero clave en materia de liderazgo y de dirección de personas.

Muchas veces confundimos la dirección y gestión de personas con el liderazgo, en esa estrecha línea que puede separar las disciplinas y en esa misma estrecha línea que a su vez las une.

Podemos, en ocasiones, ejercer una dirección orientada a resultados con cierto matiz de liderazgo transformacional. Está claro que el liderazgo paternalista o incluso el autocrático no serviría para estos fines, ya que por exceso o por defecto (o sobreprotección) podríamos no conseguir los resultados esperados, lo cual equivaldría a que las personas que colaboran con nosotros/as no alcancen sus metas y sus objetivos personales, y cuanto menos, alinearlos con la propia estrategia organizativa.

 

Es la dirección por objetivos (DpO) la que sustituye al management de control férreo. Y, aunque a día de hoy parece una herramienta obsoleta y fuera de toda regla abierta y participada, (el propio Peter Drucker ya la critica) creo, desde mi opinión, que según qué enfoques, pueden obtenerse enormes resultados personales

 Comenzaríamos, y no es mala fórmula, por generar una lista de responsabilidades.coordinacion-direccion-por-objetivos

Cada colaborador/a escribirá las responsabilidades de su posición tal como él o ella las ve (participación activa e individual), y cada una de ellas la identifica con un área específica de la que se esperan resultados del trabajo encomendado al equipo al que pertenece. Al lado de cada responsabilidad cada persona anotará cómo cree que se puede medir esa responsabilidad, cómo es evaluable desde su perspectiva. Es bueno insistir y desplegar que los indicadores de medida que planteen las personas para las responsabilidades, deben ser específicos y deben responder de la mejor forma posible a la eficacia y eficiencia en que la responsabilidad ha sido realizada en el paso previo.

 

Siguiendo con el procedimiento, cada colaborador/a indica qué dificultad puede, bajo su percepción y opinión, impedirle alcanzar resultados óptimos. Este análisis viene resultando muy útil para la dirección ya que hay posibilidades de eliminar los obstáculos que mermen el ánimo del equipo y su motivación

Generadas las listas de responsabilidades, pasamos a generar los acuerdos.

Obviamente el primer acuerdo es revisar la lista de responsabilidades de cada colaborador/a con él o ella y acordar que lo expuesto en la lista será el objetivo de nuestra labor. Siempre nuestra, no suya exclusivamente. El “nosotros/as” tiene más poder que el “tú”.

Cada persona sabrá qué tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer. Esto, que puede parecer trivial o sencillo, es básico, lo considero capital, ya que para llegar a ello es necesario que tanto los colaboradores como la dirección se esfuercen en clarificar sus respectivos pensamientos con el fin de llegar a un acuerdo sobre las responsabilidades, expresadas en un lenguaje común y entendido por ambas partes.

“Al final sólo se consigue lo que se puede medir, o lo que es lo mismo, si no se puede medir, no se puede mejorar” (Norton y Kaplan)

escalera

Es a partir de este momento cuando entran en liza los objetivos individuales. Vamos a por ellos.

Cada colaborador/a presenta una lista de objetivos personales que estén en consonancia con las responsabilidades que se ha marcado y que han acordado conjuntamente con la dirección. Estos objetivos individuales deben trazarse de abajo hacia arriba, es decir, emanar de las personas y no de la alta dirección. La clásica inversión de la pirámide. Se trata de invitar a la reflexión concienzuda de los objetivos personales a cada colaborador, ya que esos objetivos que se marquen, podrían ser modificados en el tiempo (bajo nuevos acuerdos), en aras de obtener objetivos comunes para todo el equipo.

La persecución de los objetivos personales es una cuestión prioritaria, es la que acaba creando cohesión, compromiso y cooperación activa, para ello la comunicación funcional cruzada de Peters (Tom) es esencial. Trabajar en base a tus propias responsabilidades y tus propios objetivos es una alegría, es motivo de orgullo y crea pertenencia activa.

Los objetivos personales deberían estar en todo lo alto de la sistemática de procesos de  una Organización, es clave, son claves, y la estrategia depende de ellos.

¿Y tú, tienes tú marcados unos objetivos personales, alineados con tus responsabilidades y acordados con la dirección?. ¿No?, ¿a qué esperas para aportar este proceso a la dirección para que apueste por él?. Crea, insiste, genera.

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