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Tiempo, ese concepto tan (poco) mimado. Time boxing

tiempo1Retrospectivamente el concepto de tiempo en el trabajo ha ido mutando en los últimos 50 años. Cuando era muy necesario establecer horarios largos y jornadas agonizantes, justo después del concepto de trabajo a destajo, dentro de aquello que decía de sol a sol, de no disfrutar de tu ocio hasta que lo profesional no estuviese acabado, o al menos, controlado (qué palabreja ésta), que predominaba en los setenta y casi los noventa, se ha pasado a generar una perspectiva más equilibrada, inspirada en la conciliación de la vida familiar y laboral, de aquello que muy bien decía Covey sobre la victoria pública y victoria privada, en su libro los 7 hábitos.

Desde esta perspectiva donde se equilibra la acción profesional y el tiempo dedicado a la familia, a la sociedad, o a la propia persona, se presiona para ejercer un foco preferencial en las prioridades profesionales que no siempre convergen con las actividades del día a día, donde las urgencias malentendidas (o más bien mal planificadas) copan el tiempo.

Un buen instrumento para evaluar los sumideros del tiempo es el time boxing donde confeccionamos una lista de tareas pendientes basada en lo que queremos alcanzar y acotado en el tiempo de reloj, bien sea al día, a la semana, o al mes. Esta lista la organizamos por categorías de acuerdo con las funciones de nuestro trabajo. En la primera semana llevaremos un registro de las tareas que realizamos y el tiempo exacto que le hemos dedicado a cada una, generando seguimiento tanto a las tareas realizadas como a las no realizadas o no terminadas, siendo que al final de la semana o el mes repasaremos el registro para ver si estamos empleando el tiempo en lo que realmente consideramos importante.

Para ello la idea es establecer parámetros para el tiempo que debemos dedicar a cada tarea ya que sin ello la lista de pendientes no tendrá mucho sentido. Aprender a establecer y asignar minutos y horas a una tarea nos servirá en un futuro para ser más realistas a la hora de establecer objetivos, y por tanto será más sencillo operar y ejecutar ya que partiremos de una previsión más real del tiempo.

Terminadas las tareas (o no) calculamos el tiempo real dedicado frente al tiempo previsto, el cual nos dará un índice de desviación a favor o en contra que nos ayudará en futuras previsiones del tiempo para las tareas.

Tal vez lo más importante del time boxing o de cualquier otra estrategia (léase GTD) no sea la planificación exacta y robótica en mi opinión, sino el hecho de generar un cambio interno en el que poco a poco vayamos generando una visión más clara y cercana de aquello que queremos conseguir. Es interesante cómo estrategias de este tipo ayudan o coayudan para una correcta conciliación laboral y profesional.

La famosa matriz de lo urgente y lo importante quedará postergada a su expresión de importancia, ya que la planificación irá poco a poco eliminando las urgencias.

gestion-tiempo

Apostar por las personas

En pleno siglo XXI, las Organizaciones ven plasmada en su ADN una realidad que comenzó siendo un visión en los  años 70 al aparecer el concepto de Cultura Organizacional, siendo éste término y concepto utilizado en discursos de las altas direcciones de la época, donde se enunciaba que el primer activo de una empresa era y son las personas.

 

Las teorías de Taylor sobre la división del trabajo, los estilos autoritarios (dirección por imposición) o los paternalistas, los sistemas funcionales basados en unidades departamentales y compartimentadas, etc… propios del siglo XX, se han visto rebasados por las exigencias de una nueva realidad global que prima mucho más los conceptos de calidad y excelencia, clientes, procesos, productos, servicios, comunicación e información, conocimiento, desarrollo, innovación,…

 

Fue Peter Drucker quien en 1960 visionó que el futuro del trabajo residiría en el conocimiento de las personas, y que éste sería el componente, el elemento esencial y primordial, de las Organizaciones. Siendo así hemos asistido a un auge bestial en cuanto a tecnología, revolución digital, informática, telemática, microelectrónica, y muchas otras que, siendo que entre sí están conectadas y pueden hasta ser dependientes unas de otras, dejan de lado, o más bien, hemos dejado de lado el activo principal del cual nos hablaba Drucker: las personas, relegándolas a planos inferiores, cuando no secundarios.

De hecho, si revisamos la bibliografía del siglo XX en materia de política de personas, ya sea Drucker, Mc Gregor, Lewin, o Mc Clelland, podemos ver cómo los problemas relacionados con la dirección, la comunicación, la valoración, el trabajo en equipo y otros más, ya eran actuales en esos tiempos, y han pasado casi cincuenta años. Hoy día esos mismos problemas siguen identificados, por tanto seguimos conociendo el qué, sin embargo varía, y mucho, el cómo se responde a los mismos. ¿Cómo? Pues desde la diversas proyecciones derivadas de la dirección por objetivos de Drucker, la teoría Z y sus contribuciones al concepto de equipo profesional, el impacto competitivo japonés en materia de calidad y mejora continua (teoría Kaizen), los cuadros de mando integrales basados en el modelo de Norton y Kaplan, la dirección estratégica, la inteligencia emocional de Goleman, etc… han supuesto nuevos enfoques que enfatizan en el cómo, para así conseguir mejores resultados y un mayor desarrollo de las personas.

 

La apuesta está clara, lo relevante es jugar a ganador, jugar y apostar por las personas será el guion de aquellas organizaciones que destaquen en su sector, y por ende en cualquier sector.

 

¿Jugamos?

Hacia el balance social

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El cambio del modelo de mercado de la nueva sociedad, basado en la gestión de resultados no económicos (factores sociales) pero que inciden directamente en éstos, supone un punto de partida para elaborar balances sociales, de forma paralela a los económicos. Los balances sociales tienden a gestionarse en una reconversión de las externalidades como resultados económicos, pero su inicio no está basado en tal principio.

 

En cuanto a esto último, por lo que he ido revisando, y bajo mi opinión también, hay prácticas que demuestran que una incidencia en responsabilidad social no puede entenderse exclusivamente como un activo económico, ya que podría desvirtuarse el objetivo de la propia RSE. Producimos, y lo hacemos de una manera o una forma en la que los agentes sociales, se ven afectados para bien, aun no siendo el objetivo principal de la empresa, y por tanto, no necesariamente podemos asignar a este papel un sentido económico, si bien sí que se puede medir para darnos orientación estratégica, pero nunca ligarlo por completo a la “marca” de la empresa para obtener recompensa final. Emprendemos y accionamos bajo parámetros de RSE porque es la mejor manera de funcionar, y no porque al final sea económicamente más rentable (que lo es).

 

A fin de cuentas, el balance social es un demostrativo publicado anualmente por la Organización que reúne un conjunto de informaciones sobre los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas a funcionarios, inversores, analistas, accionistas y a la comunidad en general.

Por ejemplo, se me ocurre que en un modelo de direccionamiento estratégico (Norton y Kaplan para no ir más allá), es considerado en una perspectiva de excelencia operacional (procesos internos) como la máxima expresión del pensamiento estratégico, pero al incorporar el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial como un aspecto medular del ADN corporativo, se asume que debe ser una cuestión cultural, un modo de actuar y de entender la interrelación de la empresa con un entorno cada vez más exigente, en el que ya no se rinden cuentas única y exclusivamente a los accionistas, los inversores, etc, sino que deben tomarse decisiones de consenso con todos nuestros grupos de interés (stakeholders), orientando los esfuerzos hacia la adopción de metas empresariales compatibles con los tres vértices del desarrollo sostenible: valor social, valor económico y valor medioambiental.

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Razones que lo justifican:

 

–       Ética empresarial (obvio si hablamos de RSE).

–       Añade valor en cuanto engrandece la imagen de la empresa, aunque no sea éste el motivo inicial.

–       Minimiza los riesgos al gestionar de forma transparente.

–       Es un nuevo elemento de gestión y se alía con departamentos de innovación gradual.

–       Asimismo no deja de ser un instrumento evaluativo que nos permite generar visión y estrategia.

–       Es innovador (depende de cuándo haya empezado a utilizarse) y es inspirador. Entiendo que no transforma, inspira a las personas, a la empresa, y a la sociedad en general, la transformación depende de ellos/as, pero no del modelo en sí. Lo veo más inspirador.

 

La apuesta por un balance social pone en alza el valor de una Organización.

¿En qué punto se encuentra el balance social de tu Organización?.

 

 

 

 

Conciliación familiar y laboral. Necesitamos cambiar. Datos

conciliar_vida_familiar_y_laboral1Leo y leo sobre este tema, estrujo Leyes, Decretos, Normas y Recomendaciones, pero sigo sin ver la realidad de la efectividad de todo este tinglado.

Vemos que con fórmulas como el teletrabajo habría un ahorro en tiempos de desplazamientos al lugar de trabajo y una disminución de CO2, ya que un 33,5% de los encuestados valoran positivamente la posibilidad de trabajar en remoto. De ese porcentaje, el 65% serían personas en puestos directivos.

Un estudio revela que con la reducción de jornada (sin afectar al salario) se incrementarían los puestos de trabajo. Además, existen experiencias en empresas que acreditan una disminución significativa en absentismo y productividad con la implantación de otros formatos de jornadas de trabajo como podría ser la jornada continua.

En otro informe, el Estudio Anual de Satisfacción Laboral y Calidad de Vida, que una consultora ha realizado durante los meses de marzo y abril a partir de encuestas a casi mil trabajadores españoles concreta que equilibrar la vida personal y el trabajo parece que sigue sin ser posible. Las empresas se lo proponen y los profesionales comienzan a valorar más positivamente medidas como la flexibilidad en los horarios, el teletrabajo o la posibilidad de reducir la jornada laboral. Sin embargo, la retribución económica sigue siendo el factor más importante a la hora de cambiar de compañía.

Los resultados no son muy optimistas: tres cuartas partes de los españoles creen que para lograr una brillante carrera profesional es necesario renunciar a una parte importante de la vida personal. En este sentido, las principales medidas que proponen los encuestados para mejorar la conciliación entre trabajo y vida privada son, por orden de preferencia, el horario flexible, la distribución libre de las horas de trabajo a lo largo de año, el teletrabajo y la posibilidad de reducción de la jornada laboral o la excedencia.

Aporto unos últimos datos más que son los que más me intrigan y los que más fuerza tienen en mi opinión: El dinero no lo es todo para el profesional de hoy en día. El 72% de los trabajadores consultados aseguran que estarían dispuestos a renunciar a una parte de su salario para mejorar su calidad de vida en términos de conciliación, siendo más del 40% los que renunciarían al 10% de su salario y la cuarta parte estaría dispuesta a perder el 25% de su retribución. Datos que me parecen tan significativos que no entiendo por qué no hacemos nada por rebajarlos.

¿Qué estaríais dispuestos/as a hacer por mejorar la conciliación en vuestra empresa?, ¿y hasta dónde llegaríais para mejorar la vuestra?. ¿Qué factores influyen en que no cambies de trabajo si no te deja mantener unas relaciones sociales y familiares adecuadas?

 

Os dejo con un par de vídeos bastante reflexivos (el primero siempre me ha impactado mucho):

Hijos/as que recogen a padres/madres de sus trabajos

http://www.youtube.com/watch?v=iDdxrOYeTqY

 

Reflexión sobre el aumento de productividad

http://www.youtube.com/watch?v=PQnytzooEGk

 

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#Liderazgo impopular. #empresa #rrhh

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La estrategia de una compañía viene a ser el pilar donde sustentarse cara al futuro y es lo que define las reglas del juego, y su correcta ejecución es lo que hace que se gane la partida. Considero que ser visionario, ser una organización visionaria, con perspectivas de futuro y norte definido, supone una ventaja estratégica competitiva dentro del sector donde se opere, pero sin una ejecución adecuada, temporalizada y realista, podría caerse en la falta de realidad como consecuencia de una ambición desmedida.

 

En ocasiones, el liderazgo define la estrategia de una empresa, y es en ocasiones que el liderazgo está ahí para eso, para definir una estrategia y defenderla a pesar de las trabas y cortapisas que se encuentre. Si profundizamos en el concepto de un liderazgo esgrimido dentro de un eje piramidal y de corte temporal definido, la inspiración y la transformación, siendo ejes vertebrales también, no representan las bases estructurales desde las que defender la posición. En ocasiones, y no pocas, ocupas, se ocupa, un puesto de liderazgo directivo con dirección de personas por cargo seleccionado, y porque se deben tomar decisiones que no precisamente gozarán de popularidad. No es misión del equipo alabar todas y cada una de las decisiones del liderazgo unipersonal, sobre esto creo que existen falsas creencias. La idiosincrasia propia de un líder autocrático no tiene por qué coincidir con un sistema democrático de mayorías simples o absolutas. No siempre hay que tomar decisiones del agrado de todos/as tus empleados, de todo tu equipo. Tú estás ahí para tomar esas decisiones que no son populares, que no son democráticas, pero que son estratégicas y son aquellas por las que la empresa ha apostado y en las que cree firmemente. Ejemplos hay tantos como líderes de este calibre y empresas que han apostado por este modelo transitorio en determinadas ocasiones.

Se pueden tener (muy) en cuenta encuestas de opinión de tus empleados, de tu equipo más cercano, dar y recibir información, posibilitar el feedback con objeto de determinar qué dirección y decisiones tomar, pero en el fin, o por el final, como dice la “soledad del directivo” (gran libro) la decisión es tuya, es del líder. Si en tus decisiones buscas exclusivamente la aquiescencia de las personas en derredor, de tu propio equipo, quizá ese equipo esté más satisfecho, pero puede, y digo sólo puede, el futuro de la empresa será cuanto menos incierto.

Las decisiones impopulares hacen tambalear los asientos de poder, pero mantenerte firme aún a pesar de las presiones existentes sin argumentos sólidos es lo que refuerza el carácter de un liderazgo que puede ir a más. La leyenda del deber de ser un líder popular cocha contra esos conceptos. Robin Sharma escribió un libro este año sobre el liderazgo sin cargo que resulta interesante cuanto menos, ya que el poder concedido por contrato no otorga el liderazgo interno, sino la dedicación personal y la fuerza interior trabajada que apuesta por el cambio en las personas de tu alrededor, sin necesidad de establecer parámetros hostiles de presión jerárquica, son los que definen a las personas y son lo que nos hace triunfar.

contracorriente

Trabaja a corriente, y cuando tus convicciones y tus valores te demuestren lo contrario, trabaja a contracorriente; los resultados quedarán más lejos pero perdurarán más, y la popularidad será más duradera y real que la otorgada por un escalón piramidal.

 

 

Capital del conocimiento. Lo que se sabe Vs lo que se hace

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No es atípico que encontremos en las organizaciones un elevado número de personas cuyo potencial intelectual es innegable y cuyas habilidades y aptitudes para desarrollarlo son también innegables, pero no en todas las organizaciones existe la suficiente cultura de apuesta plana en divulgación y formación como para que realmente se desarrolle el conocimiento. Las diferencias entre lo que se sabe por parte de las personas y lo que se hace suele ser abismal. Encontramos personas amoldadas, hechas a un patrón de trabajo estancado bajo objetivos de rendimiento medibles (o no), las cuales a su vez dejan que sea el aparato ejecutivo, directivo, el que se encargue de ofrecer los segmentos de formación y de generar el mapa de conocimiento de la empresa. Cuando, en realidad, desde la base de la pirámide jerárquica podemos encontrar conocimiento y capital intelectual que ni sospechamos existe, y que nos puede brindar excelentes ocasiones de difusión del saber y el hacer.

Es más, siempre creo que he defendido la teoría de que saber algo no significa que se aplique, que se lleve a la práctica o que se realice de manera efectiva. Las organizaciones perdemos un elevado potencial humano cuando recurrimos a consultores externos, formadores/as externos, sin tener claro cuál es nuestro diagnóstico principal en cuanto al mapa de conocimiento generado por las personas que conforman nuestra Organización.saber hacer

La propia gestión de las organizaciones bajo el paradigma de las competencias transversales hace un especial énfasis en la trilogía basada en el saber, saber hacer y saber actuar, desde donde se trabajarían las competencias actitudinales. Podemos saber, podemos añadir saber hacer, y sabiendo actuar bajo los conocimientos anteriores es cuando realmente se fomenta el desarrollo. Conozco muchas personas que saben hacer pero no llegan a saber actuar, y me gustaría desde aquí elevar una crítica constructiva al sector directivo de numerosas compañías, empresas, organizaciones, para que no sean éstas las que frenen la posibilidad de desarrollo, del tránsito del saber al saber actuar.

A partir de ahí somos las personas las que decidimos elevar nuestra apuesta o no.

Organizaciones porosas, flexibles, y con #liderazgo sensibilizador.

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La sensibilización hacia las necesidades de los clientes conforma la teoría de una Organización porosa, que escuche atentamente a los clientes y se ajuste rápidamente a sus exigencias y expectativas. La porosidad promueve la flexibilidad y la sensibilización necesarias para satisfacer pequeñas diferencias en la demanda, para dar paso, así, a una cartera ideal, en perpetua transformación y mejora de productos y servicios altamente diferenciados y de elevado valor añadido, sin que esto incida en una competitividad desleal que convierta a las personas en tiburones de finanzas.

Claro, en lo que vengo leyendo y estudiando en los últimos años, el término valor añadido no ha sufrido enormes transformaciones desde los ochenta hasta nuestros días, y hoy podemos valorar y emprender acciones que añadan valor partiendo de que éste se refiere a los productos o servicios que conceden una gran importancia al diseño innovador y adaptado a las exigencias de segmentos muy estrechos y especializados del mercado, a los productos o servicios perfeccionados a base de escuchar y observar más atentamente a los clientes, a los productos de calidad superior y a los productos que incorporen servicios excepcionales y un altísimo nivel de respuesta a las demandas y necesidades de los clientes.

Me resulta muy esencial la idea de transformar las organizaciones en cuerpos porosos y sensibles a las demandas de los clientes y a sus expectativas, y más allá, ¿hasta qué punto se puede plantear extender esta sensibilidad y porosidad hacia segmentos de personas o instituciones que no sean clientes reales de la propia Organización?. Estratégicamente y desde un punto de vista pragmático, puede y debe resultar siempre interesante bajo un paraguas de responsabilidad social, acometer este tipo de actuaciones encaminadas a que agentes externos no implicados en la realidad diaria de la empresa puedan obtener también beneficios sociales e incluso económicos, aunque en ocasiones, (y no pocas) la empresa tradicional, basada en arquitecturas donde algunos niveles directivos de determinadas organizaciones siguen sufriendo una elefantiasis sin esperanza, no saben o tal vez no quieran dar con la “tecla” exacta de sensibilidad hacia lo externo.

En mi opinión, se trata de cambios radicales (en proceso graduales) de pensamiento estratégico a todos los niveles, de aporte de valores y educación del carácter hacia líderes sensibles que fomenten la porosidad de sus organizaciones, que defiendan la apuesta del valor humano por encima del hambre financiera y del gigantismo empresarial, donde la eficacia no engulla a la eficiencia, y donde, siento repetirme, las personas seamos la base esencial del punto de partida del cambio.

Poner el punto de partida en estas concepciones puede aportar, precisamente, valor estratégico de carácter horizontal, sensibilizador y permeable a nuestra sociedad.

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¿Ponemos el ojo en estas cuestiones?

Cambio Organizacional según Robert Marshak. #liderazgo #empresa

 

Hace unos años (varios ya) me compré el libro de este autor después de leerle varios artículos, y ayer noche, tras revisar varios blogs sobre cambio organizacional me apeteció recordar el libro y resumir lo que a mi entender nos dice Marshak sobre el cambio organizacional en las empresas para poder compartirlo con vosotros/as.

 

Marshak es profesor de Management y cambio organizacional en la Universidad de Washington D.C.. No niego que me gustaría ser su alumno durante un tiempo, porque el concepto que introdujo y que ahora os contaré, fue muy interesante desde el punto de vista pragmático. Y es que precisamente las teorías que rondan acerca de los cambios organizacionales son, eso teorías, y muy pocas se aventuran a plasmar la práctica como lo hace Marshak.

 

La mayoría de agentes del cambio se basan principalmente en enfoques racionales para fomentar el cambio en las empresas, de hecho, casi todas las iniciativas de cambio, normalmente, implican significativas dinámicas y procesos no racionales. Sin embargo, solemos encontrar que en la mayoría de ocasiones los agentes del cambio siguen insistiendo en operar como si un cambio organizacional fuese un proceso completamente racional.

Es precisamente este enfoque racional el que hace en ocasiones fracasar el cambio deseado, ya que muchos líderes no son capaces de ver las dimensiones no racionales.

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Más o menos partiendo de lo que acabo de describir, Marshak plantea una serie de dimensiones manifiestas y ocultas que deben ser tenidas en cuenta en cualquier modelo de cambio empresarial.

  1. Razones: lógica racional y analítica
  2. Política: intereses individuales y de grupo
  3. Inspiraciones: aspiraciones visionarias basadas en valores
  4. Emociones: sentimientos afectivos y reactivos
  5. Mentalidad: creencias y supuestos que sirven de guía
  6. Psicodinámica: defensas inconscientes basadas en la ansiedad

 

La fuerza del corazón por encima de la cabeza. La mayoría de esfuerzos por cambiar se basan en análisis-pensar-cambiar, y tienden a fracasar en ocasiones. En contraposición Marshak expone su método ver-sentir-cambiar. Las personas reciben ayuda para ver una situación que necesita ser atendida y es esa situación o esa visión la que genera unas emociones que evocan una respuesta visceral, con lo cual la reacción cargada de emoción frente a la visión o situación planteada conduce a comportamientos y acciones cambiadas. Se defiende mucho más la inspiración y la emoción que la razón y la lógica (sin desatenderla, obviamente)

Muchas personas reaccionan inicialmente con sentimientos de rabia, enfado o miedo ante el anuncio de un posible cambio, lo cual es razonable ya que es predecible. En cualquier caso, los líderes actúan a menudo como si se pudiese anunciar un cambio y entrar directamente con sus colaboradores/as a discutir de forma razonada sobre la forma de implementarlo. En este tipo de situaciones, cuando se observa o detecta rabia, negación, etc… se tiende a valorar a las personas como irracionales, viscerales  y resistentes al cambio. Pienso que sería mejor observar y analizar por qué están teniendo una reacción humana completamente normal que necesita ser reconocida y atendida de alguna manera.

 

Sin un cambio de mentalidad, las personas seguirán viendo las situaciones y las visiones de la misma manera, y desarrollarán, desarrollaremos, las mismas respuestas independientemente de lo mucho que racionalmente podamos desplegar y explicar. ¿Tenemos líderes con la suficiente inteligencia emocional y habilidades que puedan hacer frente, al menos a un nivel determinado, a las defensas inconscientes básicas que puedan encontrarse?

La parte que más me interesa de lo que propone Marshak la reduzco a los procesos ocultos, aquellos que permanecen fuera de la mesa, los temas, pensamientos y comportamientos que no se pueden poner sobre la mesa para discutirlos abiertamente, pero que existen y frecuentemente se expresan de forma encubierta. Estos procesos ocultos se deben valorar desde el prisma focal que ensancha más allá de la razón, y debemos atender las mentalidades de las personas, las cosas que están debajo de la mesa, como las emociones negativas, y, las cosas que están por expresar y que están encima de las nubes como por ejemplo las aspiraciones, así como también las cosas que están reprimidas como temores y ansiedades.

Para todo ello Marshak nos da una fórmula para ejecutar un diagnóstico de todos esos procesos ocultos

Pista de proceso oculto = F [(P)(C) . (E/O)]

Para ello usa el siguiente proceso:

–          Patrones: secuencia, relaciones, configuración, repetición, teorías, formas, etc…

–          Contexto. Propósito, participantes, jerarquía social, lugar, fase, procedimientos, pasado, parte del sistema, posibilidades, etc…

–          Énfasis: qué se destaca, persigue, proclama, señala en profundidad, en voz alta, proactivo, etc…

–          Omisiones: qué se deja de lado, se evita, se trata a la ligera, se niega, se ignora, porque es blando (esto último lo tomo de Tom Peters), está debajo, etc…

No es misión de esta entrada explicar el cálculo algebraico que utiliza el autor para realmente diagnosticar un proceso oculto, eso ocuparía varias páginas y sería un plagio que haría más mal que bien al propio Marshak, aunque sí que me quedo con un pensamiento que me ronda mucho en este tipo de cuestiones de cambio, y es que a veces, lo que falta, revela o dice mucho más que lo que está presente.

 

Os animo a que, si os gusta el tema, os hagáis con el libro que publicó Robert Marshak para poder aplicar la fórmula y extenderos mucho más que lo que aquí en resumen he pretendido mostrar.

¿Ha llegado tu hora? #Liderazgo y #empresa

¿Cuándo es más difícil ejercer el liderazgo?. Me vengo preguntando esto hace unos años. ¿Es difícil cuando empieza una Organización?, ¿es difícil cuando se generan ganancias y crece la plantilla?, ¿es difícil cuando hay baja motivación?, ¿es difícil cuando la adaptación al contexto requiere cambios en la empresa y en las personas? muchas interrogantes, y al final creo que no es difícil nunca. Es una cuestión de aptitud y actitud.

líder 2 Los tiempos que ahora mismo atravesamos con complejos para todas (o casi todas) las personas. Y si de una cosa creo que me he dado cuenta es de que gestionar, coordinar, liderar en tiempos de crisis (qué desgaste de palabra, por Dios), de desplome emocional, de falta de avanzadilla, es cuando de verdad debe aparecer la madera de líder, aquí está el calado. Cabeza fría y controlada, porque en definitiva, las miradas van a ir dirigidas al líder cuando la Organización se tambalea. Debemos ser muy íntegros y eliminar toda desconfianza que pueda generarse. La comunicación y la información debe fluir como nunca, la opinión de las personas es ahora más vital que nunca, sino es que no lo ha sido siempre, y por tanto, en épocas de emociones colectivas desatadas hay que mantener el control de la situación, decir siempre la verdad, nunca a medias, mostrar el esqueleto tal cual es y pedir ayuda a las que personas que te rodean, ideas, creatividad, nuevos enfoques, nuevos paradigmas en los que sostener el peso del negativismo. No es tiempo de ir dando tumbos y librando batallas intermedias que provoquen desconfianza.

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Si es en algún momento cuando has decidido demostrarte dotes de líder, puede que en estos tiempos sea cuando más fácil te pueda resultar. Eso sí, si te gusta. Evidentemente puedes creer que eres un líder nato, pero el matiz está en que la estructura jerárquica no produce líderes, sino la elección que hagan seguidores voluntarios/as sobre ti. Si estas dos cuestiones coinciden en una organización, la línea es la correcta y la posición será mucho más sencilla.

Y creo, además, que la sensatez y la coherencia está en aguantar y luchar, al igual que está en derrotarte y dejar paso a las nuevas iniciativas de personas más preparadas o con mayor motivación e inspiración.

¿Cuánto pesa el sillón? ¿O eres tú el o la que pesa demasiado y no te quieres/puedes levantar?

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